Ideal state en future state thinking: verbeelding, geen fantasie

Bij deze post horen gratis downloads.

Brandjes blussen, en erger...

"Ik weet waar we naartoe moeten, maar ik heb er gewoon de tijd niet voor. Wanneer het ene brandje geblust is, moet ik alweer naar het volgende. En dat terwijl ons potentieel veel hoger ligt." Een typisch gesprek met operations leaders, je herkent het waarschijnlijk wel.

In één artikel gaan we dat probleem niet oplossen, dat zou beledigend zijn voor mensen die elke dag aan de slag gaan op de werkvloer. We kunnen wel proberen wat perspectief te geven over hoe je naar problemen kunt kijken.

Deze blogpost gaat ook niet over root cause problem solving; de meeste managers weten wel dat ze geen symptoombestrijding moeten doen. Dit gaat wel over naar iets toewerken (een Ideal State) i.p.v. reactief te werken.

Weten waar naartoe... en erover communiceren

De eerste zin van onze manager hierboven benoemt een heel belangrijk element: waar moeten we naartoe? In veel gevallen is dit inderdaad duidelijk voor het leadership: meetbare targets worden meegegeven, leiders weten uit ervaring welke systemen goed werken in een organisatie.

De eerste valkuil is dat leiders hier vaak minder duidelijk over communiceren dan ze denken. Het helpt daarom om voor het opstarten van een verbetering (of design) op een blad papier te schrijven:

Waar moeten we heen?

Daarna is het minstens zo belangrijk om te kijken of je wel akkoord bent met je collega's en je team dat dat is waar je heen moet. Niet akkoord: eerst even wat werk aan de winkel om on the same page te komen. Je kunt je blad papier makkelijk updaten, het is niet in steen geschreven.

Op je blad papier schets je best even de business context (wat gebeurt er rondom ons, wat gebeurt er binnen onze afdeling). Eén of meer meetbare targets (de kwaliteit zit al drie weken onder onze target) mét visuals en daarna het doel. Maak dit doel SMART¹.

Een tweede struikelpunt is vaak

Hoe moeten we daarheen?

Hier struggelen veel managers met de juiste balans: ofwel geef je te veel sturing en detail, ofwel "vertrouw je het team" en gooi je het werk gewoon over de muur.

Je rol als leider is hier wat dynamischer: in ieder geval ben je een sponsor: ² het is jouw taak om de roadblocks waar je team hulp bij nodig heeft weg te halen.

Ten tweede pas je hier situationeel leiderschap³ toe. Sommige teams en/of experts kunnen zichzelf perfect sturen: je werkt hier als klankbord en als cheerleader. Een schouderklopje en een spiegel voorhouden is vaak genoeg. Je blijft natuurlijk wel betrokken en geïnteresseerd.

Andere mensen hebben wat meer sturing nodig. In dat geval neem je meer de leiding over het proces, niet de inhoud. Dat kan zijn door zelf als procesfacilitator te fungeren, of door mensen hierin te trainen en te coachen.

Sturen op proces, niet (zozeer) op inhoud

Wanneer we zeggen dat je niet de leiding moet nemen op inhoud, dan nemen sommigen dat letterlijk: niet gehinderd door enig inzicht gaan ze cheerleader spelen van hun team, zolang de oplossingen maar de illusie van vooruitgang geven en de juiste sleutelwoorden gebruiken.

Een goed leider begrijpt de business. Een leider heeft ook vaak meer context dan de teams. Je taak blijft nog steeds om te begrijpen op welk pad het team zit, waar de oplossing kan werken en waar ze nog bijgestuurd kan worden. Het is aan jou om op een coachende manier (en dat mag direct zijn) ervoor te zorgen dat je zelf ook achter de inhoud staat en dat dit het juiste is voor de onderneming.

Het is echter niet de bedoeling dat je zelf de oplossing bedenkt. In het beste geval had je een goede oplossing, maar niet de beste. In het slechtste geval had je de verkeerde oplossing én verlies je mensen.

Gebruik je neus voor goede oplossingen om richting te geven en te evalueren, niet om een oplossing door te duwen.

Vaak zul je zien dat als je eerlijk een stap terug neemt, de oplossing van het team wat verschilt van de jouwe, maar dat ze (minstens) zo goed is. Enige tekorten t.o.v. wat jij hebt bedacht, kunnen mogelijk ingebouwd worden in de nieuwe oplossing.

Ahem, het proces

Maar ik wou je dus aanpraten dat je wél moet zien dat het juiste proces wordt gevolgd. Dat proces is gelukkig vrij eenvoudig:

1. Doel/context: Begrijpt iedereen waar we naartoe willen?
2. Current State/Problems: Begrijpt iedereen wat er vandaag mis gaat, of waar het beter kan?
3. Ideal State: Als je min of meer van een leeg blad kon beginnen: wat is dan de ideale oplossing?
4. Future State(s): Als we de ideale oplossing niet kunnen bereiken, binnen onze timeline of budget, wat is dan de tweede beste, of derde beste oplossing die in de richting gaat van de ideale oplossing?
5. Actions:
   • Welke hypothese kunnen we onmiddellijk testen: PDCA op de werkvloer, Excel simulaties, ...
   • Wat zijn de belangrijkste acties die we moeten nemen om onze Future State te behalen. (Hypotheses testen, Documenteren, Trainen, Informeren, ...)

Dit is het proces. Om alles goed te meten neem je natuurlijk ook je metrics mee en zorg je voor een duidelijk communicatieplan. Voor de workshop zorg je ervoor dat alles is voorbereid: zowel de logistiek (kalenders, ruimtes, stiften en borden, werkvloerbezoeken, lunch,...) als de inhoud (data vertalen in inzichten, inspirerende spreker⁴, trainingen, mogelijke technische oplossingen en bijhorende data, ...)

Nog tips?

Gezien de tekst ondertussen wat lang wordt, misschien nog een paar praktische tips:

• Overall: gebruik de kracht van tekeningen en visuals. Process maps, VSMs, grafieken. Maak deze zichtbaar in het lokaal. Je kunt ze straks gebruiken voor je report out, of op dag 2 voor een recap van dag 1.
• Current State: Ga het proces observeren en teken wat er echt is, niet hoe je denkt dat het proces werkt. Vaak heeft de realiteit veel meer uitzonderingen en shortcuts dan je denkt. Hiervoor laat je mensen aan het woord die het proces doen. Je vult aan met omkaderend/leidinggevend personeel.
• Ideal State: Het kan krachtig zijn om op basis van een beperkt aantal ontwerpprincipes te werken. Zo krijg je consistente, eenvoudige oplossingen. Voor een ideal state moeten mensen hun verbeelding gebruiken, niet hun fantasie⁵.
• Future State(s): Introduceer beperkingen één voor één, i.p.v. allemaal in één keer. Van zodra je dan een beperking weggewerkt krijgt door process improvement, kun je de volgende Ideal State er makkelijk bij nemen. De meeste groepen komen zelf met bezwaren tegen de ideal state. Als facilitator parkeer je die tijdens de Ideal State oefening en gebruik je ze tijdens de Future State oefening. Eén voor één, op volgorde van impact/grootte.
• Acties: Test zoveel mogelijk tijdens de workshop. Zorg voor een goede en onmiddellijke report out naar je leiders. Laat de deelnemers dit zelf doen. Wees duidelijk in je afspraken en deadlines.

Conclusie

Jammer genoeg bestaan er geen shortcuts om brandjes te blussen. De beste manier waarop al die moeite niet verloren gaat aan verandering, maar gebruikt wordt voor verbetering is om strategisch die brandjes te gebruiken voor process improvement. Daarvoor kreeg je vandaag wat tips en tools mee:

• Wees een leider: sponsorship en situational leadership
• Zorg dat het team een goed proces volgt: Context & doel, Current State, Ideal State, Future State(s) en Acties

In de context leg je uit waar je heen wil met de organisatie en hoe groot het potentieel is. Hier inspireer je.

In het proces leid je. Bij roadblocks sponsor je.

Voor de inhoud leer je, en luister je.

Na het proces: double loop learning: Hoe doen we de volgende keer nog beter?

Wat ging er goed en moet je houden, wat pas je de volgende keer aan?

Zo bouw je door je brandjes, een beter proces en een sterkere, lerende organisatie.

Als bonus: wil je goed beginnen aan je workshop, dan helpt bijgevoegde one pager je wellicht. Gebruik het als een tool, niet als een doel op zich. En wees niet bang om er verschillende keren met de gom door te gaan en zaken duidelijker te maken.

Succes!