Geen zin en verzuim
"Geen zin in." Een gedachte op de werkvloer. "Te hoog verzuim", hoor ik vaak van leiders. Twee kanten van dezelfde medaille. En meestal heeft dat niets te maken met hoe sterk het proces is. Wel met hoe er is nagedacht over hoe het werk georganiseerd is.
Denk even met de beste onboarding die je hebt gehad. Je wist wat er op je afkwam, je kreeg misschien een buddy. Je leidinggevende en/of hr maakten je wegwijs. Na een paar uren of dagen wist je wat er moest gebeuren en bij wie je terecht kon. Ook dit heeft niets te maken met welke industrie je werkt, of hoeveel innovatie er in je bedrijfsprocessen zit. Het gaat over hoe je een systeem ontwerpt dat het beste uit mensen haalt om de blijvende bedrijfsresultaten te halen.
De voorbeelden en richtlijnen waar we het vandaag over hebben, vormen een noodzakelijke aanvulling op de richtlijnen die je gebruikt om je processen te vereenvoudigen en te optimaliseren. Je kunt dan wel een geweldig proces hebben gebouwd, maar als medewerkers niet mee willen of niet komen opdagen, heb je op het einde van de dag niets gepresteerd.
Het beste proces is niet noodzakelijk het technisch optimale proces. Het is het proces dat duurzaam het beste uit de mensen, teams en beschikbare techniek haalt.
En dat is vaak niet het wiskundig optimale proces. Het is ook geen proces dat je in een kamertje met een aantal ingenieurs ontwikkelt.
Pukkelpop: goede procesorganisatie en -planning, matige uitvoering.
Binnenkort komt Pukkelpop er terug aan: een lang weekend wordt een weide in Kiewit omgetoverd in één van de grootste muziekfestivals in Vlaanderen. Om alles in goede banen te laten verlopen, wordt met de hulp van lokale organisaties en clubs een hele structuur opgezet om de bars te bemannen, parkings in de gaten te houden, het verkeer te regelen...
Die laatste taak kwam tot bij mij. Na maanden planning, overleg tussen meerdere stakeholders en eigenlijk ook een hoop boerenverstand kreeg ik, als vrijwilliger, de taak toebedeeld om bepaalde verbindingswegen rond Hasselt vrij te houden van geparkeerde auto's. De straat moet immers vrij zijn om het verkeer om te leiden van de normale gewestweg naar deze typisch kleinere straten.
Net voor we aan deze taak beginnen, komt een man die zichzelf als onze coordinator voorstelt, melden dat we "opgevorderd" worden om een andere taak op te nemen: het verkeer tegenhouden dat de gewestweg op wil en uitleggen dat er een festival bezig is. Er wordt nog een paar keer benadrukt dat we worden opgevorderd en deze taak moeten doen, zo niet zal onze club een deel van de beloofde inkomsten verliezen.
Een paar uur later sta ik, een complete Pukkelpop-newbie het verkeer te regelen op één van de drukste verbindingspunten in Kiewit. Typische situaties: "ik ben VIP, mag ik wel door?", "ik breng mijn dochter naar de kiss & ride, mag ik wel door?", "ja maar ik moet daar zijn". Afgewisseld met politieagenten die mij komen vertellen dat ik het verkeer beter moet regelen, want alles staat verderop vast. Andere agenten die mij tot de orde roepen en organisatoren die laten weten dat ik niet gemachtigd ben om het verkeer te regelen, maar dat ik moet informeren.
Chaos troef. Maanden voorbereiding, planning, meetings, briefings en het gevolg voor de klant is dat ik waarschijnlijk 70% van de mensen verkeerd heb gestuurd: ik weet helemaal niet waar de VIP ingang is, ik heb doorheen de nacht moeten leren dat er inderdaad een Kiss & Ride parking was, 400m verder en dat de auto's daar dan moesten draaien.
Het probleem zat duidelijk niet in het proces, of in de voorbereiding van de organisatie. Maar door een gebrek aan focus op de menselijke aspecten van werkinvulling, was er dus klantenimpact en frustratie. Bij festivalgangers, buurtbewoners, medewerkers en politie. Ik zal wel een uitzondering zijn, maar i.p.v. tien uur rondfietsen en de baan vrijhouden, stond ik 10u vast op een kruispunt vol stress. Ik ga dus niet meer helpen.
Dit gebeurt ook in je organisatie: mensen haken af, sommigen zeggen het, anderen doen het stilletjes. Het maakt niet uit of je vindt of ik te snel afhaak of niet: het resultaat is hetzelfde.
Drie richtlijnen voor optimale resultaten
Ik stond tien uur in de regen op een kruispunt vol stress en haak af. Dat gebeurt elke dag op jouw werkvloer. Hoe voorkom je dat? Door drie regels te gebruiken in je procesontwerp.
Veiligheid eerst
Wat moet je doen om mensen veilig te houden. Mentaal en fysiek. Van onboarding, over daginvulling tot ziekte en afscheid.
Geef duidelijke doelen, hulp en opvolging
Wanneer is iemand succesvol? Hoe maak je dat meetbaar (het resultaat, maar ook gaandeweg)? Hoe kunnen ze om hulp vragen? Bij wie? Wanneer moeten ze om hulp vragen? En wie checkt in, om bij te sturen, een schouderklopje te geven?
Maak afspraken en processen samen met de operators en link dit aan persoonlijke groei.
Gebruik de kennis en de sterktes van de mensen. Gebruik problemen in het proces om hen verder te ontwikkelen: analyse, procesontwerp, projectmanagement, praten voor een groep, mensen overtuigen, diepgaande kennis. Altijd toepasselijk.
Pukkelpop bis: zelfde proces, ander menselijk systeem
Ik was (en ben) volledig nieuw. Ik heb nog nooit ervaring opgedaan met het verkeer rond de festivalsite. Ik had dus geen sterkte die kon uitgespeeld worden. Een veteraan kon waarschijnlijk makkelijk in deze job flexen.
De coordinator had dit anders kunnen aanpakken: "Ik ben Jan, ik heb jullie hulp nodig voor een belangrijker taak. Is dit jullie eerste keer en hebben jullie al ervaring met het verkeer aan deze kant van het terrein?". Dit zorgt voor een veilige situatie en geeft Jan inzicht in mijn gevoelens (stress?) en kennis (verkeer).
Afhankelijk van onze reactie, kan hij nu verder gaan:
- Geen zorgen als het je eerste keer is. Jullie doel is om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. De VIPs en de kiss & ride die laat je door, net als ambulances en politie. Alle andere auto's en motoren moeten omleiding A volgen. Hier is een kort overzicht met een plannetje en de vuistregels. Je zult zien dat de kiss & ride hier op honderd meter rechts ligt, en de VIPs rijden tot het einde en draaien dan links voor de fietsenstalling in. Bij vragen kun je mij bellen op ... Voor ik vertrek: hebben jullie nog vragen? Kan ik nog zorgen voor een stoel of zo?
- Ah, dan moet ik jullie niet uit te leggen dat het doel is om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Weten jullie nog wie er door mag? Dit jaar zijn er eigenlijk geen veranderingen. In ieder geval, hier is het kaartje. De politie en ambulance vinden de weg wel, de kiss & ride ligt nog steeds aan de rechterkant en de VIP ingang ligt op het einde. Bij vragen kun je mij bellen op... Voor ik vertrek: hebben jullie nog vragen? Kunnen jullie iemand bereiken voor een stoel of paraplu, aangezien je de fietsen niet meer zult nodig hebben?
Zo stel je mensen gerust, geef je een veilig gevoel, duidelijke verwachtingen en een manier om hulp in te roepen. Je toont ook inlevingsvermogen door aan te geven dat je begrijpt dat de taakinhoud is veranderd en dat ze waarschijnlijk stoelen zullen nodig hebben in plaats van fietsen.
Dit zijn een viertal zinnen. Het gaat hier niet om een grote investering en leiderschap, maar over de basis. Merk op dat je in beide gevallen toch dezelfde inhoud meegeeft: doel, focuspunten, hulp en een instructie om op terug te vallen. Het is de stijl die verschilt. Je zult in de praktijk ook merken dat de tijd en de herhaling die mensen nodig hebben zal verschillen. Je stipt echter wel altijd deze punten af.
Loopt er toch iets mis, dan is de coordinator beschikbaar. Hij is dan niet de coordinator, maar "Jan, die mij goed geholpen heeft". En Jan kan het blad dat hij heeft uitgedeeld bij het begin van de avond updaten, om aan te geven wat er volgend jaar moet gebeuren in dit geval. Ingebouwde continuous improvement.
Wat betekent dit voor je organisatie?
Het voorbeeld gebruikt het gedrag van Jan. Zoek en activeer de mensen in je organisatie die op deze manier werken en dat zal zich honderd keer terugbetalen1.
Het gaat hier echter niet over "lief zijn voor elkaar" of de impact van één manager. Wanneer je processen ontwerpt met deze drie regels, gebeurt er iets interessants op de vloer:
- Problemen worden op tijd geëscaleerd: Mensen durven sneller om hulp vragen, en jij levert de juiste service.
- Kosten worden voorspelbaar: De kwaliteit stijgt en doorlooptijden worden stabieler, omdat iedereen weet wat te doen en waarom.
- Ziekteverzuim daalt: Mensen haken niet meer stilletjes af, maar voelen zich betrokken.
Daarbovenop moet je niet meer trekken en sleuren om vacatures ingevuld te krijgen. Managers die deze gewoontes inbouwen merken vaak dat goede, enthousiaste kandidaten zich spontaan melden. Ze horen van vrienden dat ze bij jou moeten zijn. Dat is geen geluk, dat is het resultaat van een goed, menselijk procesontwerp.