Drie fouten in de uitvoering van je strategie

Niet de gewenste resultaten? Het is wellicht geen probleem met jouw strategie

Stel je vast dat je niet staat waar je had willen staan toen je strategie formuleerde? Nu vraag je je af hoe dat toch komt?

Het goede nieuws is dat het waarschijnlijk niet aan je strategie zelf ligt. Bossidy en Charan ¹ leggen het vele malen beter uit dan ikzelf, maar het probleem ligt vaak bij de uitvoering van de strategie; niet zozeer in het opstellen ervan.

Vandaag wou ik een aantal vaak gemaakte fouten meegeven die je misschien herkent en je uitdagen om ze de volgende drie maanden niet te maken.

Onderstaande fouten zijn echte fouten die een paar maand geleden vaak tegelijkertijd gemaakt werden bij de uitrol van een nieuwe bedrijfsstrategie naar de operationele tak.

1. Geen klantenfocus

De bedrijfsstrategie was goed: zoals het hoort gaat de bedrijfsleider (Bob) volop voor een focus op de klant. Vrij abstract (ken de klant en haar noden, los die noden op zoals alleen wij dat kunnen, ...) maar duidelijk: de klant komt eerst.

De operationele directeur vertaalde naar wat dit betekende voor zijn afdelingen: focus op kosten (de aandelenprijs moet immers omhoog), kortere lead time, en nog een hele resem dure woorden. Teveel woorden tout court.

Hij trapte in de valkuil van juist te willen klinken, i.p.v. zo eenvoudig mogelijk de strategie te vertalen. Ten eerste: door kosten eerst te zetten gaan mensen op de verkeerde zaken focussen. Individuele managers zien dit als hun opening en mandaat om in hun afdeling kosten te besparen, i.p.v. samen te werken en de totale operationele kost te drukken.

Ten tweede kwam het woord "kwaliteit" pas ergens op plaats zeven. Een operationele strategie die Kwaliteit en On Time Performance (OTIF) niet eerst zet, focust niet op de klant. Die focust op de verkeerde zaken.

Als operationeel leider (en als bedrijfsleider) wil je ten alle tijden weten of je op tijd levert, of je compleet levert en wat de klanten denken van de kwaliteit van het product².

In dit geval bleek dat heel wat strategische klantenorders van nieuwe producten al maanden te laat arriveerden. Dat leidde dan weer tot het verschepen via luchtvracht, commerciële afspraken die aangepast moesten worden (ttz. kortingen en credit nota's), enz. Natuurlijk zijn je kosten dan hoog!

Een focus op de basis met drie eenvoudige cijfers zal leiden tot lagere kosten. We vergeten de 'C' toch niet in SQDCM².

Mee te nemen: luister naar je leider, gebruik je eigen expertise. Op operationeel niveau is het leven vaak eenvoudig. Het gaat om het begrijpen waar de opportuniteiten zich voordoen, niet om duur te klinken.

2. Doorgeefluik spelen i.p.v. waarde toevoegen

Bob de bedrijfsleider weet heel goed dat mensen elke dag het verschil maken. Zijn operationeel directeur had zelfs doelstellingen geformuleerd: het nieuwe leerplatform moet x uren worden gebruikt.

Sterke strategie dus: focus op de klant, focus op je mensen

In die uitvoering werd de 'focus op mensen' echter heel eenvoudig: op het directieniveau werd een aantal uren online training opgelegd. Er werden zelfs mensen vrijgemaakt om wedstrijden te organiseren tussen teams, dashboards te bouwen, en natuurlijk werd er elke week een rapport rondgestuurd om afdelingen die "achter liepen" aan te manen toch wat meer uren in die opleidingen te steken.

Hier zitten twee fouten:

1. Doorgeefluik: elk leidinggevend niveau gaf gewoon het aantal verplichte uren door. Terwijl hun job in de strategie-uitrol net is om waarde toe te voegen. In plaats van een abstracte target door te geven, moet een leidinggevende aan de slag met wat dit platform en deze doelstelling voor zijn mensen betekent: waar zitten onze sterktes en waar kunnen we in groeien? Wie heeft nood aan welke training? Hoe zorg ik ervoor dat het niet bij een verplicht nummertje blijft met een online test: laat trainees hun werk toepassen in een klein project, laat ervaren mensen coaching geven aan nieuwelingen. Zorg dat je mensen en je business tegelijk groeien. Deel van Bob zijn verantwoordelijkheid is om op te volgen dat abstracte doelen ook concreet worden vertaald. Niet dat een fancy dashboard toont dat er nog meer trainingsuren gelogd zijn.
2. De extra rollen en het extra werk: Er bestaat al een rol die ervoor moet zorgen dat mensen hun target halen: de leidinggevenden. Het opvolgen, motiveren en inspireren van de ontwikkeling van je mensen is niet iets dat je delegeert. Daar steek je zelf tijd in: focus op klanten, focus op mensen. Het delegeren van wedstrijden en dashboards naar iemand anders is een cruciale fout. Door dit werk niet zelf op te nemen tonen de leidinggevenden aan dat ze overbodig zijn. De structuur kan lichter³.

De oplossing: geef zelf het goede voorbeeld, houd leidinggevenden verantwoordelijk voor de vertaling en uitvoering van de bedrijfsstrategie en zorg dat ze kerntaken niet delegeren. Ga geregeld de vloer op en in gesprek met je mensen om te zien hoe de strategie voor hen vertaald werd, en hoe hun leider omgaat met de opvolging en coaching. Ieder in een eigen stijl, maar iedereen neemt de verantwoordelijkheid die bij zijn of haar rol past.

3. Te zware organisatie

Het kan ook zijn dat je organisatiestructuur ervoor zorgt dat de uitvoering van je strategie op slot gaat: in deze organisatie moesten voor elke beslissing meerdere directeurs geraadpleegd worden.

Dat zorgt voor veel overhead en tijdverlies: wanneer kunnen al deze mensen tegelijkertijd samen worden gebracht, daarna wordt veel gepraat en mogelijk aan politiek gedaan (je hebt er maar één nodig die begint). Directeurs brengen vaak hun eigen experts mee, wanneer ze zelf de expertise niet hebben.

Je kent de oplossing wel: een vlakkere structuur. Duidelijke verantwoordelijkheden. Dan kunnen mensen snel beslissen. Je moet je mensen natuurlijk wel vertrouwen op expertise en leidinggevende kwaliteiten. Maar daarvoor heb je ze aangenomen en volg je ze zelf op.

Ik wou het toch even hebben over hoe dit gebeurt. We hebben het immers nog niet echt gehad over de S en de M in onze SQDCM.

Twee goed bedoelde ingrepen zorgen ervoor dat je op drie jaar tijd een te zware organisatie hebt:

1. Je wil de span of control van je managers beperkt houden, zodat zij niet in een burn-out gaan. Je HR departement bepaalt misschien regeltjes over wat gezond is. Die regeltjes gaan hun eigen leven leiden. Jouw job is om ervoor te zorgen dat mensen niet in een burn out gaan, niet om regeltjes te maken. Zolang de regel er is, is ze goed, maar ze is niet zaligmakend. Bespreek dit met je HR-team.
2. Sommige leiders zijn niet goed in beslissingen nemen. Je probeert hun scope te verkleinen en een andere specialist misschien te belonen door een stukje van de verantwoordelijkheden op te delen. Dat is korte termijn denken. Coach en begeleid de leidinggevenden die te kort schieten tot het juiste niveau, of zorg voor een plan dat hun op een betere plek zet. Je kunt je organisatie afstemmen op de sterktes van je mensen, maar niet op de zwaktes.

Je job als bedrijfsleider blijft dus om te bewaken dat jouw doelen worden bereikt. Niet dat tijdelijk goede regels zorgen dat je vast roest. Reflecteer hier dus geregeld over: bereik ik nog wat ik wil bereiken, en welke focus wil ik de komende maand meegeven aan mijn teamleden.

Tot slot

Dus, wat staat je te doen de komende weken:

1. Praat je strategie over klanten en medewerkers? ⁴
2. Word die strategie eenvoudig vertaalt in operations met een focus op de klant (SQDCM)?
3. Nemen mijn leidinggevenden hun verantwoordelijkheid op door te vertalen, op te volgen en leiding te nemen?
4. Hoe snel (of traag) worden beslissingen genomen? Waar zitten opportuniteiten om de structuur vlakker te maken en meer beslissingsbevoegdheden bij minder mensen te leggen.

Leesvoer

Als je tijdens de vakantie nog wat wou lezen:

• Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002). ISBN 978-0-609-61057-2
• Jan Carlzon, Moments of Truth (Ballinger, 1987). ISBN 978-0-88730-200-8
• Liz Wiseman & Greg McKeown, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (HarperBusiness, 2010). ISBN 978-0-06-196439-8
• Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (Free Press, 2006). ISBN 978-0-7432-9730-1

Footnotes

1. Larry Bossidy & Ram Charan (met Charles Burck), Execution: The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002). ISBN 978-0-609-61057-2. ↩

2. SQDCM: focus op Safety, Quality, Delivery performance, Cost, Morale; in die volgorde! ↩ ↩²

3. Jammer genoeg wordt de tijd die vrijgemaakt wordt op de kerntaken van een manager dan vaak gestoken in office politics i.p.v. de groei van je onderneming. Wees hiervoor bedacht! ↩

4. Natuurlijk spelen nog meer zaken mee: de concurrentie, leveranciers, de maatschappelijke context, maar dat is voor een andere keer. ↩